BG5 lēmumu pieņemšanas pielietošana biznesa stratēģijā

BG5 lēmumu pieņemšanas piemērošana uzņēmējdarbības stratēģijā

Kad komanda mēģina izlemt, vai laist klajā jaunu produktu, ienākt jaunā tirgū vai pārstrukturēt nodaļu, saruna bieži vien virzās uz pazīstamākajiem kanāliem: skaļākais viedoklis, augstākā līmeņa tituls vai spēcīgākā personība. Human Design for Business — īpaši Chetan Parkyn izstrādātā BG5 sistēma — piedāvā atšķirīgu veidu. Tajā lēmumu pieņemšana tiek uzskatīta par mehānisku, novērojamu procesu, nevis kā personības sacensībām. Tās centrā ir Penta — piecu cilvēku struktūra, kas izstrādāta, lai parādītu pareizo atbildi, izmantojot dažādas lomas, un OC16 — biznesa iemiesojumu diagramma, kas nosaka, kad un kā rīkoties.

Ko BG5 sniedz uzņēmējdarbībai

BG5 ir profesionāla cilvēka dizaina lietojumprogramma. Ja dzimšanas diagramma parāda, kā indivīds ir izveidots, lai darbotos pasaulē, BG5 to paplašina uz to, kā cilvēku grupas var kopā pieņemt saskaņotus, augstas kvalitātes lēmumus. Tā ir balstīta uz tiem pašiem mehānismiem — tips, stratēģija, autoritāte, centri, kanāli, vārti, taču tas pārorientē tos uz organizācijas dzīvi, stratēģiju un izpildi.

BG5 praktiskais sasniegums ir tā lēmumu pieņemšanas protokols. Tā vietā, lai paļautos uz vienprātību, debatēm vai hierarhiju, tā atzīst, ka ne visiem lēmumiem ir nepieciešama vienāda apstrāde. Dažus lēmumus vislabāk pieņemt vienā mirklī. Citiem ir nepieciešams strukturēts process. Un dažiem ir nepieciešama vadības ignorēšana. Zinot, kas ir tas, kas pilnībā maina biznesa stratēģijas kvalitāti.

Trīs uzņēmējdarbības lēmumu veidi

BG5 identificē trīs dažādus lēmumu veidus, kas uzņēmumam jāpieņem, un katram no tiem ir atšķirīgs protokols.

TADA lēmumi ir nelieli, tūlītēji lēmumi. Vai mums vajadzētu nosūtīt plāksteri šodien vai rīt? Vai mums vajadzētu piedalīties šajā sanāksmē? Tie ir spontāni zvani, kas negūst labumu no ilgstoša procesa. Brīdis paiet, ja jūs gaidāt. Tos veic persona, kas ir vistuvāk darbībai, izmantojot savu dabisko lēmumu pieņemšanas pilnvaru.

PIPED lēmumi ir lielāki un sarežģītāki lēmumi. Vai mums jāievada jauna ģeogrāfija? Vai mums vajadzētu pieņemt darbā šo vadītāju? Vai mums vajadzētu mainīt savu cenu noteikšanas modeli? Tiem ir būtiskas sekas, un tiem ir nepieciešams ieguldījums no vairākiem aspektiem. Viņi iziet visu Penta procesu.

INICĒTI lēmumi ir tādi, kurus nevar pieņemt vienprātīgi. Dibinātājam vai vecākajam vadītājam ir jāiejaucas un jāpaziņo virziens, pilnībā uzņemoties īpašumtiesības. Tās nav Penta kļūdas — tās ir piemērotas izpildvaras izmantošanas gadījumi, kad kolektīvā apstrāde nevar sasniegt skaidrību.

Lēmuma nepareiza klasifikācija ir viena no dārgākajām kļūdām biznesā. Izskatot PIPED lēmumu kā TADA, tiek radīta priekšlaicīga apņemšanās. Attiekties pret TADA kā pret PIPED paralizē komandu.

Penta: skaidras atbildes struktūra

Penta ir piecu cilvēku lēmējinstitūcija. Tā nav komiteja. Tā nav prāta vētras grupa. Tā ir atšķirīgu lomu struktūra, katrai no tām ir noteikts amats, kas paredzēta, lai atklātu atbildi, kas jau ir telpā.

Piecas pozīcijas ir:

1. Ieteicējs — persona, kas iesniedz lēmumu. Viņiem pieder priekšlikums un tā ietvars.

2. Izaicinātājs — persona, kas veic priekšlikuma spiediena pārbaudi. Viņi nav tur, lai strīdētos par labu, bet gan lai atklātu riskus, aklās zonas un vājus pieņēmumus.

3. Atbalstītājs — persona, kas pēta lēmuma potenciālu. Tur, kur Challenger meklē, kas varētu noiet greizi, Atbalstītājs meklē to, kas varētu notikt pareizi.

4. Uzturētājs — persona, kurai ir tālskats. Viņi jautā: kā tas izskatās pēc viena gada, trīs gadiem, desmitgades? Vai šis lēmums atbalsta biznesu, komandu, vīziju?

5. Novērotājs — persona, kas vēro pašu procesu. Viņi neiestājas par kādu nostāju. Viņi izsauc to, ko redz, tostarp brīdi, kad grupa ir sasniegusi skaidru atbildi.

Katru lomu aizpilda kāds, kura Human Design diagramma ir labi piemērota funkcijai. Challenger nav vispārējs skeptiķis — viņi ir īpaša veida cilvēki ar diagrammas konfigurāciju, kas plaukst opozīcijā. Novērotājs ir kāds, kura dizains ļauj viņiem redzēt lauku bez ievilkšanas tajā. Kad labā pCilvēki sēž pareizajās vietās, Penta pieņem lēmumus, kuriem visa grupa var piekrist, pat ja ne visi sākotnēji vienojās.

OC16 un stratēģiskais laiks

OC16 ir biznesa iemiesojumu diagramma BG5. Tas kalendārā pārklāj 64 vārtu struktūru, kas iegūta no I Ching, sniedzot uzņēmumiem iespēju izlasīt jebkura perioda enerģētisko klimatu. Stratēģiskie lēmumi nenotiek vakuumā. OC16 atklāj, kad apstākļi atbalsta palaišanu, pārstrukturēšanu, paplašināšanu vai konsolidāciju. Svarīga PIPED lēmuma saskaņošana ar pareizo OC16 logu ir daļa no tā, kas padara BG5 stratēģiju praktisku, nevis tīri filozofisku.

To apvienošana uzņēmējdarbības stratēģijā

BG5 izmantošana uzņēmējdarbības kontekstā nozīmē vadības komandas apmācību uzdot divus jautājumus pirms jebkura nozīmīga lēmuma pieņemšanas: kāda veida lēmums tas ir un kam ir jābūt telpā? Tas nozīmē, ka Pentas ir jāveido lielākajiem novirzes punktiem — finansēšanas kārtām, ienākšanai tirgū, vadības maiņām, produktu pagriezieniem — un jāuzticas TADA mazajiem zvaniem, kas nodrošina uzņēmējdarbību. Tas nozīmē pieņemt, ka daži lēmumi jāpieņem tikai vadītājam, un sniegt šiem vadītājiem skaidrību, lai viņi tos pieņemtu bez atvainošanās.

Kad mehāniķi tiek godināti, stratēģija pārstāj būt viedokļu cīņa. Tas kļūst par kolektīvās inteliģences eksperimentu, kas tiek vadīts pēc to cilvēku dizaina, kuri veic darbu. Tas ir patiesais BG5 solījums: nevis labāks arguments, bet patiesāka atbilde.