BG5 otsuste tegemise rakendamine äristrateegias

BG5 otsuste tegemise rakendamine äristrateegias

Kui meeskond proovib otsustada, kas tuua turule uus toode, siseneda uuele turule või korraldada osakond ümber, liigub vestlus sageli kõige tuttavamatesse kanalitesse: kõige valjema arvamuse, kõrgeima tiitli või tugevaima isiksuse poole. Human Design for Business – täpsemalt Chetan Parkyni välja töötatud BG5 süsteem – pakub teistsugust võimalust. See käsitleb otsuste tegemist mehaanilise, jälgitava protsessina, mitte isiksusevõistlusena. Selle keskmes on Penta, viieliikmeline struktuur, mis on loodud õige vastuse esile toomiseks erinevate rollide kaudu, ja OC16, ärikehastuse diagramm, mis määrab, millal ja kuidas tegutseda.

Mida BG5 ettevõttele toob

BG5 on inimdisaini professionaalne rakendus. Kui sünnikaart näitab, kuidas üksikisik on maailmas tegutsemiseks loodud, laiendab BG5 seda sellele, kuidas inimrühmad saavad koos langetada ühtseid ja kvaliteetseid otsuseid. See on üles ehitatud samale mehhanismile – tüüp, strateegia, autoriteet, keskused, kanalid, väravad –, kuid see suunab need ümber organisatsiooni elule, strateegiale ja teostusele.

BG5 praktiline läbimurre on selle otsustusprotokoll. Selle asemel, et toetuda konsensusele, arutelule või hierarhiale, tunnistab see, et mitte kõik otsused ei vaja sama põhjalikku töötlemist. Mõned otsused on kõige parem teha hetkega. Teised nõuavad struktureeritud protsessi. Ja mõned nõuavad juhtimise alistamist. Teades, milline neist muudab äristrateegia kvaliteeti täielikult.

Kolme tüüpi äriotsuseid

BG5 tuvastab kolm erinevat tüüpi otsuseid, mida ettevõte peab tegema, ja igaühel neist on erinev protokoll.

TADA otsused on väikesed ja kohesed. Kas peaksime plaastri saatma täna või homme? Kas peaksime selle kohtumise ette võtma? Need on spontaansed kõned, mis ei too pikast protsessist kasu. Hetk möödub, kui ootate. Neid teeb toimingule kõige lähemal asuv isik, kasutades oma loomulikku otsustusõigust.

PIPED otsused on suuremad ja keerukamad. Kas peaksime sisenema uude geograafiasse? Kas peaksime selle juhi palkama? Kas me peaksime oma hinnamudelit muutma? Neil on märkimisväärsed tagajärjed ja need nõuavad sisendit mitmest vaatenurgast. Nad läbivad kogu Penta protsessi.

ALGATUD otsused on need, mida ei saa teha konsensuse teel. Asutaja või kõrgem juht peab sekkuma ja teatama suuna, võttes täieliku omandiõiguse. Need ei ole Penta vead – need on täitevvõimu asjakohane kasutusviis, kui kollektiivne töötlemine ei jõua selgusele.

Otsuse valesti klassifitseerimine on äris üks kallimaid vigu. PIPED-otsuse käsitlemine nagu TADA toob kaasa enneaegse pühendumise. TADA kohtlemine PIPEDina halvab meeskonna.

Penta: selgete vastuste struktuur

Penta on viieliikmeline otsuseid tegev organ. See ei ole komisjon. See ei ole ajurünnak. See on erinevate rollide struktuur, millest igaühel on konkreetne töö ja mille eesmärk on paljastada vastus, mis ruumis juba olemas on.

Need viis positsiooni on:

1. Ettepaneku tegija – isik, kes teeb otsuse. Neile kuulub ettepanek ja selle raamistik.

2. Väljakutsuja – isik, kes testib ettepanekut. Nad ei ole selleks, et vaidlema selle nimel, vaid riskide, pimealade ja nõrkade eelduste pinnale toomiseks.

3. Toetaja – inimene, kes uurib otsuse potentsiaali. Seal, kus väljakutsuja otsib, mis võib valesti minna, otsib toetaja seda, mis võiks valesti minna.

4. Alalhoidja – inimene, kellel on pikad vaated. Nad küsivad: kuidas see välja näeb ühe aasta, kolme aasta, kümnendi pärast? Kas see otsus toetab ettevõtet, meeskonda ja visiooni?

5. Vaatleja – inimene, kes jälgib protsessi ennast. Nad ei propageeri ühtegi seisukohta. Nad kutsuvad välja, mida nad näevad, sealhulgas hetke, mil rühm on jõudnud selge vastuseni.

Iga rolli täidab keegi, kelle inimdisaini diagramm sobib selle funktsiooniga hästi. Challenger ei ole üldine skeptik - nad on spetsiifilist tüüpi inimesed, kellel on diagrammikonfiguratsioon ja mis õitseb opositsioonis. Vaatleja on keegi, kelle disain võimaldab neil väljast näha ilma sellesse tõmbamata. Kui õige pKui inimesed istuvad õigetel kohtadel, teeb Penta otsuseid, mida kogu rühm saab järgida, isegi kui kõik ei nõustunud sellega.

OC16 ja strateegiline ajastus

OC16 on BG5 ettevõtte kehastuse diagramm. See katab kalendrile 64-väravalise struktuuri, mis on võetud I Chingist, andes ettevõtetele võimaluse lugeda mis tahes perioodi energilist kliimat. Strateegilised otsused ei sünni vaakumis. OC16 näitab, millal tingimused toetavad käivitamist, ümberstruktureerimist, laiendamist või konsolideerimist. Olulise PIPED-otsuse joondamine õige OC16 aknaga on osa sellest, mis muudab BG5 strateegia pigem praktiliseks kui puhtalt filosoofiliseks.

Selle ühendamine äristrateegias

BG5 rakendamine ärikontekstis tähendab juhtkonna koolitamist, et nad esitaksid enne olulist otsust kaks küsimust: mis tüüpi otsus see on ja kes peab ruumis olema? See tähendab Pentase ehitamist peamiste pöördepunktide jaoks – rahastamisvoorud, turule sisenemised, juhtkonna muutused, tootepöörded – ja TADA usaldamist väikeste kõnede jaoks, mis hoiavad äri liikumas. See tähendab nõustumist sellega, et mõned otsused kuuluvad ainult juhile, ja anda neile juhtidele selgus, et nad saaksid need vabandada.

Kui mehaanika on au sees, lakkab strateegia olemast arvamuste võitlus. Sellest saab kollektiivse intelligentsuse eksperiment, mida juhib tööd tegevate inimeste kujundus. See on BG5 tõeline lubadus: mitte parem argument, vaid tõesem vastus.