Implémentation du BG5 Human Design dans tous les départements
La plupart des équipes fonctionnent sur la base d’hypothèses sur la façon dont les gens devraient travailler, communiquer et prendre des décisions. Ensuite, ils se demandent pourquoi les conflits, l’épuisement professionnel et le roulement du personnel continuent d’apparaître. BG5 – l'application métier de Human Design développée par Chetan Parkyn – vous offre un système d'exploitation différent, basé sur la façon dont les gens sont réellement programmés pour le travail plutôt que sur la façon dont un organigramme attend d'eux qu'ils se comportent.
Ce que BG5 apporte au lieu de travail
BG5 utilise le même bodygraph que Personal Human Design, mais le lit à travers un objectif professionnel. Votre stratégie devient votre stratégie commerciale. Votre Autorité devient votre mécanisme de prise de décision au travail. Votre profil devient la description de votre rôle : le 1/3 est l'enquêteur naturel, le 2/4 le réseauteur naturel, le 5/1 le résolveur de problèmes avec une réputation, et ainsi de suite.
Le changement est pratique. Au lieu de demander aux gens d'occuper des fonctions professionnelles prédéterminées, vous demandez : quelle est la conception du travail de cette personne et où se situe-t-elle dans l'organisation ? Les départements construits autour de la composition des types commencent à prendre du sens. Un étage d'opérations composé de générateurs est différent d'une équipe stratégique dirigée par des projecteurs, et BG5 rend ces différences exploitables au lieu de mystérieuses.
L'OC16 : un ensemble ciblé de portes d'entrée pour les entreprises
L'OC16 est un cadre spécifique au sein de BG5 qui isole 16 portes les plus pertinentes pour les affaires, l'argent et la fonction professionnelle. Alors que le bodygraph complet couvre tous les aspects de l'expérience humaine, l'OC16 se concentre sur les canaux qui régissent la façon dont une personne opère professionnellement : comment elle recueille des informations, prend des engagements, gère l'argent, dirige et contribue.
Pour les organisations, l'OC16 est utile car il ne surcharge pas. Vous pouvez cartographier une équipe par rapport à ces 16 portes et voir immédiatement où réside réellement l’énergie de l’entreprise. Une personne définie dans Gate 1 (le Créatif) apporte une qualité de contribution différente de celle définie dans Gate 45 (Gatherer/Ruler), et la compréhension de ces distinctions au sein d'un département remodèle la façon dont vous déployez les personnes et attribuez des projets.
Lorsque vous superposez l'OC16 dans un département, vous commencez à voir des modèles. Les équipes commerciales effectuent souvent des activations de portes différentes de celles de la comptabilité. Les fonctions créatives se regroupent autour de canaux différents de ceux des opérations. La carte n'est pas un jugement, c'est de la clarté.
Le Penta : une structure d'équipe naturelle
Ra Uru Hu a enseigné le Penta en tant que structure spécifique de cinq personnes conçue pour soutenir un objectif commercial ciblé. Chaque membre d'un Penta est sélectionné pour les portes qu'il porte, de sorte que ses canaux s'interconnectent pour former un circuit complet et autonome autour d'un thème particulier.
Le Penta n'est pas qu'une petite équipe. Il s'agit d'un groupe spécifiquement composé où les canaux d'intégration créent un système énergétique fermé. Lorsque le Penta est correctement construit, le groupe peut retenir, traiter et déplacer l'énergie autour du sujet désigné d'une manière que cinq personnes sélectionnées au hasard ne pourraient pas faire.
Pour les organisations, les Pentas sont puissants pour des initiatives spécifiques : un lancement de produit, une expansion de marché, un projet de transformation. Au lieu de les doter en fonction de leur disponibilité, vous les dotez en fonction de la compatibilité des graphiques avec l'objectif. Le Penta a un cycle de vie naturel et un objectif clair, ce qui le rend idéal pour le travail basé sur des projets plutôt que pour une structure départementale permanente.
Application département par département
La mise en œuvre est différente selon les départements. En matière de leadership, BG5 vous aide à reconnaître qui est conçu pour initier (Manifesteurs), qui est conçu pour guider et reconnaître (Projecteurs) et qui est conçu pour réagir et construire (Générateurs). Le désalignement crée ici la friction la plus coûteuse dans n’importe quelle entreprise.
Dans les opérations, comprendre quels centres sont définis ou ouverts au sein de l’équipe vous indique où un processus cohérent est possible et où des variations se produiront naturellement. Une équipe sans personne définie au Centre Sacral aura du mal à maintenir des rythmes de travail durables, quel que soit le système de productivité que vous installez.
Dans les rôles de vente et en contact avec les clients, les connaissances du profil et du type changent la façon dont vous coachez. Les vendeurs de projecteurs doivent être reconnus et non poussés. Les vendeurs de Reflector ont besoin d’un cycle lunaire complet pour détecter une affaire. Les vendeurs de générateurs doivent répondre à un véritable intérêt d’achat, et non courir après.
Dans les fonctions de création et de R&D, les canaux ouverts indiquent souvent où réside l'intelligence collaborative de l'équipe. Les canaux définis montrent où l'on peut faire confiance à la maîtrise individuelle. Les deux sont nécessaires, et la confusion entre l’un et l’autre est le point de départ de la plupart des frictions en matière d’innovation.
Construire le cadre
Commencez par des graphiques. Chaque chef de service et chaque membre de l'équipe a besoin que son diagramme soit dessiné et lu à travers l'objectif BG5. Ce n’est pas une version facultative – c’est la couche de données pour tout ce qui suit.
Ensuite, mappez chaque département par type, profil et activations OC16. Regardez la composition. Où sont les atouts naturels ? Où sont les écarts prévisibles ? Quelle autorité et quelle stratégie manquent au leadership pour le type de décisions que le ministère prend réellement ?
Ensuite, identifiez où Pentas peut être formé pour des projets spécifiques. Ne forcez pas Pentas à s'installer dans des structures permanentes. Utilisez-les là où leur énergie en circuit fermé soutient un objectif défini avec un point final clair.
Enfin, formez les managers aux bases de BG5. Ils n'ont pas besoin de devenir des analystes, mais ils doivent comprendre que le Sacré répond, que le Projecteur attend l'invitation et que le Réflecteur a besoin de temps. Sans cette alphabétisation, le graphique devient une trivialité plutôt qu'un outil de travail.
Qu'est-ce qui change lorsque vous implémentez ceci
Le changement visible est un travail mieux adapté. Les gens arrêtent de faire des travaux qui les épuisent et commencent à faire des travaux qui utilisent leur conception. Le chiffre d'affaires diminue, l'engagement augmente et une chose étrange se produit : la productivité augmente sans que personne ne soit invité à travailler plus dur.
Le changement le moins visible concerne la manière dont les décisions sont prises. Lorsque la stratégie et l’autorité sont respectées, moins de décisions sont annulées, moins de réunions sont organisées pour revenir sur le même point et l’énergie de l’équipe commence à avancer au lieu de tourner en rond.
BG5 à travers les départements n’est pas un programme logiciel. Il s’agit d’une refonte structurelle de la façon dont votre organisation reconnaît, déploie et soutient les humains effectuant le travail. Bien fait, cela rend l’entreprise plus elle-même – et c’est le seul endroit où une entreprise gagne.