Implementatie van BG5 Human Design op alle afdelingen
De meeste teams werken op basis van aannames over hoe mensen zouden moeten werken, communiceren en beslissingen nemen. Vervolgens vragen ze zich af waarom conflicten, burn-out en personeelsverloop zich blijven voordoen. BG5 – de Business-toepassing van Human Design ontwikkeld door Chetan Parkyn – biedt u een ander besturingssysteem, een besturingssysteem dat gebaseerd is op de manier waarop mensen feitelijk zijn voorbereid op hun werk, in plaats van op hoe een organigram van hen verwacht dat ze zich gedragen.
Wat BG5 naar de werkplek brengt
BG5 gebruikt dezelfde bodygraph als persoonlijk Human Design, maar leest deze door een professionele lens. Uw strategie wordt uw bedrijfsstrategie. Uw autoriteit wordt uw besluitvormingsmechanisme op het werk. Uw profiel wordt uw rolbeschrijving: de 1/3e is de natuurlijke onderzoeker, de 2/4e de natuurlijke netwerker, de 5/1e de probleemoplosser met een reputatie, enzovoort.
De verschuiving is praktisch. In plaats van mensen te vragen om in vooraf bepaalde functies te passen, vraag je: wat is het ontwerp van deze persoon voor werk, en waar komt dit terecht in de organisatie? Afdelingen die rond Type-samenstelling zijn opgebouwd, beginnen logisch te worden. Een operatievloer met veel generatoren is anders dan een strategieteam onder leiding van projectoren, en BG5 maakt die verschillen bruikbaar in plaats van mysterieus.
De OC16: een gerichte reeks poorten voor het bedrijfsleven
De OC16 is een specifiek raamwerk binnen BG5 dat de 16 poorten isoleert die het meest relevant zijn voor zaken, geld en carrièrefuncties. Waar de volledige bodygraph elk aspect van de menselijke ervaring bestrijkt, zoomt de OC16 in op de kanalen die bepalen hoe iemand professioneel opereert: hoe hij informatie opneemt, verplichtingen aangaat, met geld omgaat, leiding geeft en bijdraagt.
Voor organisaties is de OC16 handig omdat hij niet overweldigt. Je kunt een team tegen deze 16 poorten in kaart brengen en meteen zien waar de zakelijke energie daadwerkelijk leeft. Iemand gedefinieerd in Gate 1 (de Creatieve) levert een andere kwaliteit van bijdrage dan iemand gedefinieerd in Gate 45 (Vergaderaar/Heerser), en het begrijpen van deze verschillen binnen een afdeling verandert de manier waarop u mensen inzet en projecten toewijst.
Wanneer je de OC16 over een afdeling heen legt, begin je patronen te zien. Verkoopteams hebben vaak andere poortactivaties dan boekhouding. Creatieve functies clusteren rond andere kanalen dan operaties. De kaart is geen oordeel – het is duidelijkheid.
De Penta: een natuurlijke teamstructuur
Ra Uru Hu leerde de Penta als een specifieke structuur van vijf personen, ontworpen om een gericht zakelijk doel te ondersteunen. Elk lid van een Penta wordt geselecteerd op basis van de poorten die zij dragen, zodat hun kanalen met elkaar verbonden zijn en een compleet, zichzelf onderhoudend circuit rond een bepaald thema vormen.
De Penta is niet zomaar een klein team. Het is een specifiek samengestelde groep waarbij de integratiekanalen een gesloten energiesysteem creëren. Wanneer de Penta correct is gebouwd, kan de groep energie rond het aangewezen onderwerp vasthouden, verwerken en verplaatsen op een manier die geen vijf willekeurig geselecteerde mensen zouden kunnen.
Voor organisaties zijn Pentas krachtig voor specifieke initiatieven: een productlancering, een marktuitbreiding, een transformatieproject. In plaats van deze te bemannen vanuit beschikbaarheid, bemant u ze vanuit de kaartcompatibiliteit met het doel. De Penta heeft een natuurlijke levenscyclus en een duidelijk doel, waardoor hij ideaal is voor projectmatig werken in plaats van voor een permanente afdelingsstructuur.
Afdelingsgewijze toepassing
De implementatie ziet er per afdeling anders uit. Op het gebied van leiderschap helpt BG5 u te herkennen wie ontworpen is om te initiëren (Manifestoren), wie ontworpen is om te begeleiden en te herkennen (Projectors), en wie ontworpen is om te reageren en te bouwen (Generators). Een verkeerde afstemming op dit gebied zorgt voor de duurste wrijving in elk bedrijf.
Als u in de operaties weet welke centra binnen het team zijn gedefinieerd of open zijn, kunt u zien waar een consistent proces mogelijk is en waar op natuurlijke wijze variatie zal optreden. Een team waarin niemand gedefinieerd is in het Sacraal Centrum zal worstelen met duurzame werkritmes, ongeacht welk productiviteitssysteem u installeert.
In verkoop- en klantgerichte functies verandert profiel- en typekennis de manier waarop u coacht. Verkopers van projectoren moeten worden erkend, niet gepusht. Reflector-verkopers hebben een volledige maancyclus nodig om een deal te voelen. Verkopers van generatoren moeten reageren op echte koopinteresse en niet op jacht.
In creatieve en R&D-functies geven de open kanalen vaak aan waar de collaboratieve intelligentie van het team zich bevindt. De gedefinieerde kanalen laten zien waar individueel meesterschap kan worden vertrouwd. Beide zijn nodig, en het verwarren van de een met de ander is waar de meeste innovatiefrictie begint.
Het raamwerk bouwen
Begin met grafieken. Van elk afdelingshoofd en elk teamlid moet het diagram worden getekend en door de BG5-lens worden gelezen. Dit is geen optionele smaak; het is de gegevenslaag voor alles wat volgt.
Breng vervolgens elke afdeling in kaart op Type, Profiel en OC16-activaties. Kijk naar compositie. Waar liggen de natuurlijke krachten? Waar liggen de voorspelbare hiaten? Welke autoriteit en strategie ontbreekt bij leiderschap voor het soort beslissingen dat de afdeling daadwerkelijk neemt?
Bepaal vervolgens waar Pentas voor specifieke projecten kan worden gevormd. Forceer Pentas niet in permanente structuren. Gebruik ze waar hun energie in een gesloten circuit een gedefinieerd doel met een duidelijk eindpunt ondersteunt.
Train ten slotte managers in de basisbeginselen van BG5. Ze hoeven geen analisten te worden, maar ze moeten begrijpen dat het Sacrale reageert, de Projector op een uitnodiging wacht en de Reflector tijd nodig heeft. Zonder deze geletterdheid wordt de kaart trivia in plaats van een werkinstrument.
Wat verandert er als u dit implementeert
De zichtbare verandering is beter passend werk. Mensen stoppen met het doen van banen die hen uitputten en beginnen met het doen van banen waarbij hun ontwerp wordt gebruikt. De omzet daalt, de betrokkenheid stijgt en het vreemde gebeurt: de productiviteit stijgt zonder dat iemand harder moet werken.
De minder zichtbare verandering zit in de manier waarop beslissingen worden genomen. Wanneer strategie en autoriteit worden gerespecteerd, worden er minder beslissingen teruggedraaid, worden er minder vergaderingen gehouden om hetzelfde punt opnieuw te berechten, en begint de energie van het team vooruit te gaan in plaats van te cirkelen.
BG5 over afdelingen heen is geen zacht programma. Het is een structureel herontwerp van de manier waarop uw organisatie de mensen die het werk doen herkent, inzet en ondersteunt. Als het goed wordt gedaan, wordt het bedrijf meer zichzelf – en dat is de enige plek waar een bedrijf ooit wint.