Bir ekip yeni bir ürünü piyasaya sürmeye, yeni bir pazara girmeye ya da bir departmanı yeniden yapılandırmaya karar vermeye çalışırken, konuşma genellikle en fahiş noktaya kayar.
İş Stratejisinde BG5 Karar Vermeyi Uygulamak
Bir ekip yeni bir ürünü piyasaya sürmeye, yeni bir pazara girmeye ya da bir departmanı yeniden yapılandırmaya karar vermeye çalışırken, konuşma genellikle en tanıdık kanallara kayar: en gürültülü görüş, en kıdemli unvan veya en güçlü kişilik. İşletmeler için İnsan Tasarımı - özellikle Chetan Parkyn tarafından geliştirilen BG5 sistemi - farklı bir yol sunuyor. Karar almayı bir kişilik yarışması olarak değil, mekanik, gözlemlenebilir bir süreç olarak ele alır. Bunun merkezinde, farklı roller aracılığıyla doğru cevabı ortaya çıkarmak için tasarlanmış beş kişilik bir yapı olan Penta ve ne zaman ve nasıl hareket edileceğini çerçeveleyen iş enkarnasyon şeması OC16 yer alıyor.
BG5'in İş Dünyasına Getirdikleri
BG5 İnsan Tasarımının profesyonel uygulamasıdır. Doğum haritası, bir bireyin dünyada faaliyet göstermeye nasıl hazırlandığını gösterirken, BG5 bunu, insan gruplarının birlikte nasıl uyumlu, yüksek kaliteli kararlar verebileceğini de kapsayacak şekilde genişletir. Aynı mekanizmalar (Tür, Strateji, Yetki, Merkezler, Kanallar, Kapılar) üzerine inşa edilmiştir, ancak bunları kurumsal hayata, stratejiye ve uygulamaya göre yeniden yönlendirir.
Curious if this is in YOUR chart? Calculate your free Human Design.
Calculate your chartBG5'in pratik atılımı karar verme protokolüdür. Fikir birliğine, tartışmaya veya hiyerarşiye güvenmek yerine, tüm kararların aynı derinlikte işlem gerektirmediğini kabul eder. Bazı kararların anında verilmesi en iyisidir. Diğerleri yapılandırılmış bir süreç gerektirir. Ve birkaçı liderliğin geçersiz kılınmasını gerektirir. Hangisinin hangisi olduğunu bilmek iş stratejisinin kalitesini tamamen değiştirir.
İş Kararlarının Üç Türü
BG5, bir işletmenin alması gereken üç farklı karar türünü tanımlar ve her birinin farklı bir protokolü vardır.
TADA kararları küçük ve acil kararlardır. Yamayı bugün mü yoksa yarın mı göndermeliyiz? Bu toplantıya katılmalı mıyız? Bunlar uzun bir süreçten fayda sağlamayan spontan çağrılardır. Beklersen o an geçer. Eyleme en yakın kişi tarafından doğal karar verme yetkisi kullanılarak yapılır.
BORU kararlar daha büyük ve daha karmaşık olanlardır. Yeni bir coğrafyaya mı girmeliyiz? Bu yöneticiyi işe almalı mıyız? Fiyatlandırma modelimizi değiştirmeli miyiz? Bunlar önemli sonuçlar doğurur ve birden fazla perspektiften girdi gerektirir. Tam Penta sürecinden geçiyorlar.
BAŞLANGIÇ kararları, fikir birliği yoluyla alınamayan kararlardır. Bir kurucu veya kıdemli lider devreye girmeli ve tam mülkiyeti alarak yönü beyan etmelidir. Bunlar Penta'nın başarısızlıkları değil; kolektif işlemenin netliğe ulaşamadığı durumlarda yürütme yetkisinin uygun kullanımlarıdır.
Bir kararı yanlış sınıflandırmak iş dünyasındaki en pahalı hatalardan biridir. Bir PIPED kararına TADA muamelesi yapmak erken bir taahhüt doğurur. TADA'ya PIPED gibi davranmak takımı felç eder.
Penta: Net Yanıtlar İçin Bir Yapı
Penta beş kişilik bir karar alma organıdır. Bu bir komite değil. Beyin fırtınası yapan bir grup değil. Odada zaten mevcut olan cevabı ortaya çıkarmak için tasarlanmış, her biri belirli bir işe sahip, farklılaşmış rollerden oluşan bir yapıdır.
Beş pozisyon şunlardır:
1. Teklif Sahibi — kararı masaya getiren kişi. Teklifin ve çerçevesinin sahibi onlar.
2. Meydan Okuyan — teklifi baskı testine tabi tutan kişi. Sırf bunu tartışmak için değil, riskleri, kör noktaları ve zayıf varsayımları yüzeye çıkarmak için oradalar.
3. Destekleyen — kararın potansiyelini keşfeden kişi. Challenger neyin yanlış gidebileceğini ararken, Taraftar neyin doğru gidebileceğini arar.
4. Destekleyici — uzun vadeli görüşe sahip kişi. Soruyorlar: Bir yılda, üç yılda, on yılda bu nasıl görünüyor? Bu karar işi, ekibi ve vizyonu ayakta tutuyor mu?
5. Gözlemci — sürecin kendisini izleyen kişi. Hiçbir pozisyonu savunmuyorlar. Grubun net bir cevaba ulaştığı an da dahil olmak üzere gördüklerini haykırırlar.
Her rol, İnsan Tasarımı şeması göreve çok uygun olan biri tarafından doldurulur. Challenger, genel bir şüpheci değildir; onlar, muhalefette gelişen, grafik konfigürasyonuna sahip belirli bir insan türüdür. Gözlemci, tasarımı, alana çekilmeden sahaya tanıklık etmelerine olanak tanıyan kişidir. Doğru insanlar doğru koltuklara oturduğunda Penta, başlangıçta herkes aynı fikirde olmasa bile tüm grubun uyabileceği kararlar üretir.
OC16 ve Stratejik Zamanlama
OC16, BG5'teki iş enkarnasyon tablosudur. I Ching'den alınan 64 kapılı bir yapıyı takvimin üzerine yerleştiriyor ve işletmelere herhangi bir dönemin enerjik iklimini okumanın bir yolunu sunuyor. Stratejik kararlar boşlukta gerçekleşmez. OC16, koşulların başlatmayı, yeniden yapılandırmayı, genişletmeyi veya birleştirmeyi desteklediği zamanı ortaya çıkarır. Önemli bir PIPED kararını doğru OC16 penceresiyle hizalamak, BG5 stratejisini tamamen felsefi olmaktan ziyade pratik kılan şeyin bir parçasıdır.
İş Stratejisinde Her Şeyi Bir Araya Getirmek
BG5'i iş bağlamında uygulamak, liderlik ekibini herhangi bir önemli karardan önce iki soru soracak şekilde eğitmek anlamına gelir: Bu ne tür bir karardır ve odada kimin olması gerekir? Bu, finansman turları, pazara girişler, liderlik değişiklikleri, ürün pivotları gibi önemli dönüm noktaları için Pentas oluşturmak ve işin ilerlemesini sağlayan küçük görüşmeler için TADA'ya güvenmek anlamına gelir. Bu, bazı kararların yalnızca lidere ait olduğunu kabul etmek ve bu liderlere, bu kararları özür dilemeden almaları konusunda netlik vermek anlamına gelir.
Mekanikler onurlandırıldığında strateji bir fikir savaşı olmaktan çıkar. İşi yapan insanların tasarımının yönlendirdiği, kolektif zekada bir deney haline gelir. BG5'in gerçek vaadi budur: daha iyi bir argüman değil, daha doğru bir cevap.