BG5ヒューマンデザインを部門を超えて導入

部門を超えた BG5 ヒューマン デザインの導入

ほとんどのチームは、人々がどのように働き、コミュニケーションし、意思決定を行うべきかについての仮定に基づいて運営されています。そして、なぜ対立、燃え尽き症候群、離職が頻繁に起こるのか疑問に思います。 BG5 — Chetan Parkyn によって開発されたヒューマン デザインのビジネス アプリケーション — は、組織図が人々に期待する行動ではなく、人々が実際に仕事にどのように配線されているかに基づいた、異なるオペレーティング システムを提供します。

BG5 が職場にもたらすもの

BG5 は個人のヒューマン デザインと同じボディグラフを使用しますが、それをプロのレンズを通して読み取ります。あなたの戦略がビジネス戦略になります。あなたの権限は、仕事における意思決定のメカニズムとなります。あなたのプロフィールはあなたの役割の説明になります。1/3 は生来の研究者、2/4 は生来の人脈を持つ人、5/1 は評判のある問題解決者などです。

シフトは実用的です。事前に決められた職務に適合するよう人々に求めるのではなく、「この人の仕事の設計はどのようなもので、それが組織のどこに位置するのか」と尋ねます。型構成を中心に構築された部門が意味を持ち始めます。ジェネレーターを中心としたオペレーション フロアは、プロジェクター主導の戦略チームとは異なります。BG5 は、その違いを謎ではなく実用的なものにします。

OC16: ビジネス向けの集中的なゲート セット

OC16 は、ビジネス、お金、キャリア機能に最も関連する 16 のゲートを分離する BG5 内の特定のフレームワークです。フルボディグラフが人間の経験のあらゆる側面をカバーしているのに対し、OC16 は、誰かがどのように専門的に活動するか、つまり情報をどのように取り込み、コミットメントを行い、資金を処理し、リーダーシップをとり、貢献するかを決定するチャネルにズームインします。

組織にとって、OC16 は圧迫感がないので便利です。これら 16 のゲートに対してチームをマッピングすると、ビジネス エネルギーが実際にどこに存在するかをすぐに確認できます。ゲート 1 で定義される人物 (クリエイティブ) は、ゲート 45 で定義される人物 (収集者/支配者) とは異なる質の貢献をもたらします。部門全体でこれらの違いを理解することで、人材の配置方法やプロジェクトの割り当て方法が再構築されます。

部門全体に OC16 を重ね合わせると、パターンが見え始めます。営業チームは多くの場合、会計とは異なるゲートのアクティベーションを実行します。クリエイティブな機能は、運用とは異なるチャネルに集中しています。地図は判断ではなく、明瞭さです。

ペンタ: 自然なチーム構造

ラ・ウル・フ氏は、ペンタを、集中的なビジネス目標をサポートするために設計された特定の 5 人構成として教えました。ペンタの各メンバーは、運ぶゲートに応じて選択されるため、チャンネルが相互接続して、特定のテーマを中心とした完全な自立した回路を形成します。

ペンタは単なる小さなチームではありません。これは、統合チャネルが閉じたエネルギー システムを作成する、特別に構成されたグループです。ペンタが正しく構築されると、グループは、ランダムに選ばれた 5 人では不可能な方法で、指定されたテーマに沿ってエネルギーを保持し、処理し、移動させることができます。

組織にとって、Pentas は、製品の発売、市場の拡大、変革プロジェクトなどの特定の取り組みに強力です。可用性からスタッフを配置するのではなく、目標とのチャートの互換性に基づいてスタッフを配置します。 Penta には自然なライフサイクルと明確な目的があるため、恒久的な部門構造ではなくプロジェクトベースの作業に最適です。

部局別申請

部署によって導入方法は異なるようです。リーダーシップにおいて、BG5 は、誰が開始するように設計されているか (マニフェスター)、誰が指導して認識するように設計されているか (プロジェクター)、誰が応答して構築するように設計されているか (ジェネレーター) を認識するのに役立ちます。ここでの調整のずれは、どの企業においても最も高価な摩擦を引き起こします。

運用においては、チーム全体でどのセンターが定義されているか、またはオープンされているかを理解することで、どこで一貫したプロセスが可能で、どこで変動が自然に発生するかがわかります。仙骨センターに誰も定義していないチームは、どのような生産性システムを導入しても、持続可能な作業リズムに苦労することになります。

営業や顧客対応の役割では、プロファイルとタイプの知識によってコーチングの方法が変わります。プロジェクターの販売員は、押しつけられるのではなく、認められる必要があります。リフレクターの販売員が取引を感知するには、月の満ち欠けが必要です。発電機の販売員は、購買意欲を追いかけるのではなく、本物の購入意欲に応える必要があります。

クリエイティブ部門や研究開発部門では、オープン チャネルは、チームの共同知性がどこに存在するかを示すことがよくあります。定義されたチャネルは、個人の習熟度が信頼できる場所を示します。両方が必要であり、一方を他方と混同することが、イノベーションの摩擦のほとんどが始まる場所です。

フレームワークの構築

まずはチャートから始めましょう。すべての部門長とすべてのチームメンバーは、BG5 レンズを通してチャートを作成し、読み取る必要があります。これはオプションのフレーバーではなく、その後に続くすべてのもののデータ層です。

次に、タイプ、プロファイル、OC16 アクティベーションごとに各部門をマッピングします。構成を見てください。自然な強みはどこにあるのでしょうか？予測可能なギャップはどこにあるのでしょうか?部門が実際に下す種類の意思決定に関して、リーダーシップに欠けている権限と戦略は何ですか?

次に、特定のプロジェクトのためにペンタスをどこで結成できるかを特定します。ペンタスを恒久的な構造物に強制的に入れないでください。閉回路エネルギーが明確なエンドポイントを持つ定義された目標をサポートする場合に使用してください。

最後に、BG5 の基本についてマネージャーをトレーニングします。彼らはアナリストになる必要はありませんが、仙骨は反応し、プロジェクターは招待を待ち、リフレクターは時間が必要であることを理解する必要があります。このリテラシーがなければ、チャートは実用的なツールではなくトリビアになってしまいます。

これを実装すると何が変わるか

目に見える変化は、より適切な作業です。人々は体力を消耗する仕事をやめ、自分のデザインを活用する仕事をし始めます。離職率が低下し、エンゲージメントが高まり、誰にももっと頑張れと頼まれなくても生産性が向上するという奇妙なことが起こります。

あまり目に見えない変化は、意思決定の方法にあります。戦略と権限が尊重されると、決定が覆されることは減り、同じ論点を再訴訟するために開催される会議も減り、チームのエネルギーは循環するのではなく前進し始めます。

部門を越えた BG5 はソフト プログラムではありません。これは、組織が作業を行う人間をどのように認識、配置、サポートするかという構造の再設計です。うまく行けば、それはビジネスそのものをより豊かなものにし、企業がこれまでに勝利する唯一の場所です。